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将“三支队伍”建设融入公司全面工作

日期:2017-11-06 浏览次数:81

 

 

“当今经济飞速发展,作为实体经济,企业的竞争是人才的竞争。我们从管理体制和机制上进行了全面系统的改革与创新,制定了一套管控有度、激励有效的机制,其目的就是形成引才、育才、用才、聚才的良好环境,为企业可持续发展提供源源不断的动力。”公司董事长李德锁如是说。

从研发技术人员技术职务晋升机制到操作人员技能等级工资制度,从管理人员岗位绩效工资到科研成果效益分红激励等一系列机制的良性运行,公司把“三支队伍”建设融入到整体工作,有效激发了各类人才干事创新的动能和活力,提高了企业核心竞争力。


岗位练兵,营造技能人才发展环境

为培养造就大批知识型、技术型、创新型的高技能员工队伍,公司加大对一线员工的培训力度,开展了数控操作、焊接培训和钳工理论知识等一系列培训,通过多层次、多角度开展理论、技术和相关业务知识的培训,全面提升员工综合素质和能力。并及时针对培训效果进行汇总、分析,保证培训质量和效益。公司“安全培训提素质、班组管理强基础”为主题在生产系统组织开展“安康杯”竞赛和“生产大会战”劳动竞赛,通过各类竞赛活动,进一步调动了员工的生产积极性和创造性,促进了各项工作有效落实。公司煤机产品也成功走出国门,MG300/730-WD1型采煤机、MG150/368-WD型采煤机先后出口越南市场,煤专公司GLG3/9/1/1罐笼出口越南市场。

“工资高了,干劲也就更足了,咱也要对得起这份工资不是。”“可不是,我看了咱公司员工岗位晋升管理办法了,只要好好干,干出成绩,还能升职呢!”公司工艺技术人员这样说。公司把技能人才作为企业可持续发展的坚实支撑,围绕员工队伍建设,制定并实施了《薪酬管理体系》、《员工岗位晋升评价细则》等,就员工岗位晋升的基本原则、岗位等级设定及任职资格、评审与晋升程序等作出了明确的规定,让员工明确自己的奋斗目标和精神动力,激发了员工的内在潜力。公司从2013年开始进行技能鉴定工作,为企业培养技术人才。技能鉴定所涉及的工种有21个,几乎涵盖了生产一线,辅助生产的各个岗位。截止日前,高级工从原来的9人增加到291人,技师从原来的2人增加到54人,高级技师从无到现在的2名。还对技术岗位、操作岗位等各类员工实行动态管理,通过岗位竞争,引导员工学技能、钻业务,掌握一定的专业技术,适应岗位的要求,建设了一支敢打硬仗、能打硬仗、善打硬仗的一线队伍,夯实企业发展的基础。


结合实际,打造新型技术人才队伍

“要大力在企业营造‘尊重科学、尊重知识、尊重人才、尊重创新'的良好氛围,吸引各方面人才来企发展,为实现煤机产品整机国产化替代提供有力的人才支撑。”公司总经理杨会武在年初召开的工作会上指出。人才机制的实施,为员工的成长提供了一个积极进取的环境,也正是因为机制的有效实施,西煤机涌现出了“煤炭行业技能大师”、 陕西省“五一劳动奖章”获得者何亚军,陕西省“技术能手”、“全国机械工业劳动模范”白晓卫等一批先进模范人物和优秀人才。先后迎来了全国博士后管委会授予“博士后科研工作站”、中国科协“院士专家工作站”,国家能源煤矿采掘机械装备研发(实验)中心、陕西省煤矿机电工程技术研究中心的成功落户。

公司以实施技术人员技术职务晋升激励机制为着力点,对工作业绩、工作态度、工作能力等进行评分,确保技术人员的综合能力及素质得到有效识别,打通了技术人才成长的通道。为激发科研人员的积极性、主动性和创造性,解决关键核心技术瓶颈,加快推动科技成果向现实生产力转化,公司在技术系统,实行技术成果收益分红长效激励机制,向核心技术要效益。针对新产品研发、技术改进等采取多种激励方式,对项目成果收益进行分红,从物质、精神不同层面使技术人员享受到科技创新带来的收益,激励全员创新。同时,公司制定并实施了《研发工艺技术人员下基层锻炼实施办法》,通过有计划地选派研发工艺技术人员带着项目课题深入到生产分公司、售后服务部参与相关工作,进一步提升技术水平,积累现场经验,提高调查研究与解决问题的能力,为把西煤机创建成为具有国际竞争力的中国一流煤机装备制造企业,打造一支实用型科技人才队伍。


立足长远,完善能者干事良性机制

为鼓励公司内部人才的合理流动和有效配置,公司根据发展变化的需要,改“相马”为“赛马”,深化干部队伍改革,建立了科学合理、充满活力的人才平等竞争激励机制,实施了中层干部竞聘长效机制,通过撰写竞聘自述报告、面试、理论考试、民主测评等流程,公开平等竞聘上岗。竞聘选拔机制的实施,提高了选人用人的透明度、公信度,拓宽了选人用人的渠道,也增强了中层干部的紧迫感和危机感,激发和调动中层干部学习业务、干好本职工作的积极性和主动性,全面提高了中层管理人员队伍素质。也充分挖掘了公司内部人才资源,发现和选用一批优秀的、多岗位历练的年轻干部,为公司内部优秀人才提供了竞争和施展才华的舞台,培养和锻造了一支适应公司发展,懂经营、会管理的干部队伍。

“这个机制好,让干不了的,不好好干的、不愿意干的,腾地方。”公司一名员工这样评价。公司结合“三项机制”和工作实际,本着公开、公平、公正的原则,建立了干部能上能下、优胜劣汰的竞争机制,制定并实施了《中层管理人员考核评价办法》,通过排序法和测评法,对全公司范围内的中层干部履职情况进行考核评价。并根据考核结果实施了激励、降职和免职,通过加强对中层干部的管理和监督,激发了干部队伍的活力和能量。也推动干部管理机制向合理、科学、实用、有效的方向发展,形成了西煤机独有的、特色的“三支队伍”人才管理机制,为把公司打造成一个高端高质量的煤机制造供给服务经济实体,把产品打造成中国一流、具有国际竞争力的高质量、高品质的产品,提供了有力保障。(息惠丽)

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